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来源: 来源编辑: 来源时间:2019-06-12 09:53:20编辑人:  发布时间:2019-06-12 09:53:20 浏览次数:

从“万达院线”到“万达影片” 更名背后 的万达影视生态

素 淡

  日前,万达影片院线股份有限企业(以下简称“万达院线”)发布公告称,企业拟将中文名称“万达影片院线股份有限企业”变更为“万达影片股份有限企业”。同时,自5月19日起,企业证券简称也由“万达院线”正式变为 “万达影片”——万达院线两个月前发布2016年财报时拟定 的“小目标”终于达成。结合此前万达院线与博纳影业就增资扩股、院线加盟、广告合作等方面达成 的合作,万达院线打通上下游,意图布局影视全产业链 的野心再一次毫不掩饰地展示在全行业和投资者面前。

  加速影片产业链资源整合

  数据显示,截至4月30日,万达院线拥有已开业影院416家、银幕3654块;今年1月至4月,万达院线累计票房30.8亿元,累计观影人次7194.5万。而近年来通过收购美国第二大院线AMC、美国卡麦克、澳大利亚赫伊斯、欧洲欧典等院线,万达院线已在境外拥有53家影院、437块银幕,总计约占全球12% 的票房市场份额。可以说,观影板块业务依然是万达院线乃至整个万达学问体系当之无愧 的第一吸金渠道。

  既然以观影为核心 的院线板块如此强势,又为何一直固执于更名?万达院线发布 的公告开门见山:原有名称已不能完全体现企业业务现状——万达院线目前已形成了包括影片放映、影片广告传媒、影片整合营销、影片衍生品销售、线上直播平台等在内 的多元化业务板块,其非票房收入占比已超过营业收入 的1/3。万达院线认为,自己着力打造 的“影片生活生态圈”已基本形成,唯有更名才能“名副其实”。

  相对于当前业务版图 的变迁,更名更展示出万达 的战略“野心”——不满足于线下和下游终端 的收入。综合多次媒体报道以及万达院线 的财报不难发现,院线很可能只是大连万达集团董事长王健林 的一个“小目标”,他眼中真正盯着 的是影片全产业链,乃至整个以影片为核心 的生态圈。也因此,万达提出了要建成院线终端平台、传媒营销平台、影视IP平台、线上业务平台、影游互动平台五大业务平台,这一战略 的目标就是要实现万达从线下到线上,从下游到上游全产业链 的核心竞争优势。因此有分析认为,看似简单地从“院线”到“影片” 的更替,背后彰显 的恰恰是万达影片生态圈从分散走向整合 的发展过程。

  据万达影片总裁曾茂军透露,万达年内还将推出时光网络院线,并建立新 的售票平台。此外,万达已开始着手布局游戏业务,打造影游联动平台。这也正是万达进行产业链整合 的优势所在——影院观影为万达积累了庞大 的用户群体,通过大数据精准分析影院,万达可对目标用户进行精准推送,同时整合线上线下资源优势,使得万达打造 的影视生态圈有着无可比拟 的用户基础。

  补齐短板 加码内容制作

  比更名更令业界关注 的是万达院线斥资3亿元入股博纳影业。万达院线发布 的公告显示,博纳影业旗下新增博纳影院(包括新建及收购影院)及原协议已期满 的开业院线将加盟万达院线。

  对此,业界人士表示,万达在院线领域 的领先优势将更加明显,不过入股博纳,万达看重 的不只是博纳手中 的影院,或许双方协议 的后半部分对万达来说价值更大:双方将互相开放未来拟主控投拍 的影片单片,相互参与投资对方主控投拍 的影片。

  这些年,万达其实一直在为实现全产业链发展而积极布局和大力扩张,比如,在上游制作和中游发行领域分别成立了万达影视和五洲影片发行企业。不过,从终端起家 的万达依然在更考验积累 的内容领域存在着明显短板,尤其是从产出效应来看,更与“前辈们”有着一定差距。而博纳影业 的成绩有目共睹,自成立以来共出品发行了206部影片,累计票房达164.47亿元,其中,票房超10亿元 的影片3部,超过5亿元 的影片9部,超过1亿元 的影片38部。2016年,博纳影业共出品发行影片13部,年度总票房为37亿元,占中国影片市场国产片票房收入 的9%。

  对于万达来说,与博纳影业 的合作可加码其上游制片优势。万达院线也公开表示,希翼借助博纳影业在制作、发行方面 的优势,加快自身在相关业务领域 的发展,提升企业 的综合影响力。

  从更名到入股博纳,这一串动作意味着万达院线整合影视产业链 的步伐进一步提速。尤其随着去年4月以来国内影片票房增速放缓,包括万达在内 的行业领军企业逐渐意识到,中国影片行业正在迎来一个拐点。现如今,院线增速已经远远超过影片票房增速,尤其是当下国内影片票房甚至还数次出现了大幅下滑 的波动。面对影院过剩以及票房增速放缓 的新形势,万达院线积极布局包括内容、渠道在内 的产业链中上游不失为保持高增长 的新出路。

  强强联合对行业影响几何

  在业界看来,此番万达与博纳 的合作可被视作内容制作和发行渠道 的强强联手,双方可借此完善各自 的产业链条和经营业态,但对于双方 的竞争对手来说,这显然是个“噩耗”。尤其是对身处行业上游 的光线、华谊兄弟等影视企业来说,鉴于它们在院线资源上 的明显缺失,排片话语权不足导致其影片票房波动 的问题或将进一步加剧。“万达+博纳”这一强强组合如何破?有 的谌耸靠嫉S钦馐欠裼兴鹦幸稻赫 的公平性,甚至已构成某种程度上 的垄断。

  去年由华谊兄弟出品 的《我不是潘金莲》在万达院线遭遇低排片冷遇被影视企业当作惨痛 的教训反复提及。今年5月,由华影天下发行 的印度大片《摔跤吧!爸爸》一度在万达院线遭遇了几乎零排片 的窘境,不过,随着该片口碑持续上扬,万达院线终于妥协于票房利益。

  或是在个别院线 的强势压力下,或是中国影片行业拐点 的应对之措,如今,院线和片商 的合纵连横,似乎逐渐成为中国影片行业 的发展趋势。值得一提 的是,在博纳和万达此次结盟前,华谊联合微影时代、上影成立了华影天下,3家基因各异但业务互补 的企业集合了影片圈里上中下游 的所有资源。然而,类似 的联盟也让对抗更加激烈。

  参考影片产业更为发达 的美国,曾采取过院线企业禁止涉足内容制作 的反垄断措施以保障行 的谠 的生命力和流动性。不过,目前国内对于影片行业是否存在垄断仍存在较大争议,也有观点认为,当下 的中国影片行业需要有万达这样 的龙头企业引领行业 的发展方向,率先探索在发展过程中不曾接触和了解 的领域。而根据以往经验,当行业发展变缓,甚至停滞 的时候,“垄断”企业向外 的扩张很可能就会转化为向内 的蚕食,风格也从进取趋于保守。

  从万达院线到万达影片,考验 的不仅是竞争对手,也包括行业 的管理者,中国影片产业如何保证市场有序竞争 的同时继续保持稳定成长,而不是在拐点后步入混战期?

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